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Sin embargo, tan solo un 24 por ciento de ellas ha diseñado una carrera internacional adecuada, y sólo un 9 por ciento valora la experiencia internacional previa de los candidatos que seleccionan para estos puestos.

Por otro lado, la política de gestión del capital humano sigue centrada en la confianza personal en el candidato y en los incentivos clásicos, a pesar de que se está iniciando una nueva etapa de desarrollo empresarial en la que la apertura a nuevos mercados es clave. Estas son las principales conclusiones del informe "Gestión internacional del capital humano en las empresas españolas", realizado por la consultora especializada en gestión de personas PeopleMatters y EMS-Employee Mobility Solutions, compañía en servicios de movilidad internacional de empresas y profesionales, que se ha presentado en Comillas con la colaboración de la Cátedra de Internacionalización Empresarial, Diversidad y Desarrollo Profesional de la universidad.

El estudio se ha hecho mediante encuestas a responsables de negocio internacional y de recursos humanos en sectores variados, como ingeniería, construcción, energía y medio ambiente, telecomunicaciones, hostelería, gran consumo, servicios financieros, inmobiliarias o distribución y transporte. Y han participado empresas de todos los tamaños, entre las que un 32 por ciento son pymes.

Los mandos intermedios son los más sujetos a cambios internacionales, según otra de las conclusiones. Las empresas los eligen teniendo en cuenta, sobre todo, la confianza personal y el conocimiento de la compañía (en el 80 por ciento de los casos) y los conocimientos técnicos del negocio (78). Las firmas no valoran de forma significa ningún otro factor para esta elección, como el dominio del mercado de destino, de su idioma o la experiencia internacional previa. Cada uno de estos elementos se tiene en cuenta solamente por un 33, un 24 y un 9 por ciento de las empresas, respectivamente.

La principal causa de fracaso de los movimientos de expatriación señalada por las empresas es la falta de adaptación cultural al país de destino, una respuesta que tiene poco que ver con la forma de seleccionar candidatos y con el hecho de que solamente un 27 por ciento de ellas ofrezca entrenamiento intercultural, y que un exiguo 13 por ciento ayude a la gestión de carreras duales para facilitar la adaptación de la familia.

Entre los principales retos y dificultades de la salida al exterior, las empresas españolas no dudan en señalar la escasez de directivos con perfil internacional en un 36 por ciento de los casos, aunque son menos (24 por ciento) las que toman medidas proactivas para crear cantera internacional a través del diseño de una carrera. Otras dificultades que apuntan los encuestados son la gestión de los socios locales y el acceso a financiación.

En el capítulo de incentivos, ni la imaginación ni la innovación han hecho mella en nuestras compañías, que siguen haciendo apuestas clásicas. La movilidad internacional se fomenta con desplazamientos (49 por ciento) y compensación económica (42). Solo un 24 por ciento tiene una planificación de carrera internacional. Las multinacionales son las que más invierten en procesos de apoyo a la plantilla para gestionar la internacionalización. Las compañías españolas afirman que invierten, en un 40 por ciento de los casos, en el talento y conceden mucha importancia a la cultura empresarial propia que se transmite invirtiendo en formación (58 por ciento), en la definición de cultura corporativa (55) y en comunicación interna (45).

El 88 por ciento de las compañías encuestadas aumentará su presencia internacional en los próximos dos años. Un dato relevante es que casi la mitad tuvo un volumen de negocio superior en su actividad internacional a la de dentro de España. Internacionalizar, para las compañías, es una estrategia clave que responde a cambios estructurales, no coyunturales. Las razones que esgrimen: el 76 por ciento, aprovechar oportunidades en mercados emergentes, y un 50, ganar tamaño o abrir nuevas líneas de negocio.

Como factores de éxito, las empresas señalan prioritariamente la investigación de mercado (55 por ciento), la elección de la fórmula adecuada (51) y la elección de personal (42).

En cuanto a los mercados naturales por proximidad y cultura, Europa se sitúa en primer lugar con un 17 por ciento de presencia de empresas españolas, seguida de Latinoamérica (México, Colombia y Brasil), con un 15 por ciento. Existe una cierta resistencia hacia el mercado de Asia Pacífico, justo donde menos presencia española hay, excepto en el caso de las empresas de ingeniería y tecnología industrial.

Las fórmulas de entrada principales en otros países son: alianzas con socios locales (55 por ciento) y apertura de filiales (53). La elección de la fórmula para incorporarse a un mercado está muy influida por el tipo de sector y las oportunidades que se presentan. La creación de filiales es prioritaria en los sectores de hostelería, servicios financieros e inmobiliarios, distribución y transporte e ingeniería. Las empresas prevén un ligero decrecimiento en adquisiciones y licitaciones en este año.

Ante el panorama que revela el análisis de la situación, el estudio sugiere, entre otras actuaciones, diseñar estrategias de gestión internacional del capital humano que conduzcan al éxito, y acompañarla, desde su origen, para poder planificar correctamente el talento necesario a medio y largo plazo.

En consonancia con los resultados del informe, la Directora de la Cátedra de Internacionalización Empresarial, Diversidad y Desarrollo Profesional, Marta Muñiz, señaló, al presentar el acto, que la principal necesidad de las empresas españolas, en este momento es "atribuir a la gestión internacional del capital humano el papel estratégico que le corresponde para garantizar el éxito de los procesos de internacionalización y su competitividad como empresas transnacionales".

El carácter estratégico de este tipo de gestión, continuó, debe entenderse como "la contribución del factor humano, no sólo en el desarrollo de ventajas competitivas en las empresas multinacionales, sino en su supervivencia en un entorno global en el que la internacionalización no es sólo una estrategia de crecimiento, sino una necesidad para muchas empresas".

Actualmente, las empresas multinacionales se enfrentan a una situación de tensiones contradictorias para ser competitivas, según la profesora Muñiz, pero el mayor reto consiste en la transferencia de conocimiento entre las diferentes unidades de la organización para identificar las mejores prácticas, allá donde estén, que permitan aumentar la eficiencia global y entender muy bien las circunstancias locales, para poder adaptarse a las necesidades de todas las partes interesadas (stakeholders). "Por tanto, estamos ante un nuevo paradigma: Del "Think Global, Act Local", al "Learn Locally, Act Globally". La clave de la transferencia de conocimiento está en las personas: en el capital humano y en el capital social, en el desarrollo de networks internas y externas. Por eso, hoy en los foros académicos cada vez escuchamos más que la principal fuente de ventaja competitiva para las multinacionales reside en el capital humano y las rutinas organizativas".

Muñiz añadió que para poner en marcha este paradigma, "los protagonistas del desarrollo de estas capacidades organizativas deben tener unas habilidades concretas que los académicos hemos denominado: Global mindset. Capacidad para trabajar en entornos internacionales complejos con estrategias aparentemente contradictorias y en situación de incertidumbre y cambio, y capacidad para desenvolverse en culturas diferentes y entender la diversidad como una oportunidad y no como una amenaza. Este perfil, por su escasez, es el que protagoniza la tan nombrada "guerra de talento" en entornos internacionales".



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